L’Asset Management évolue pour relever de grands défis

Un pôle clientèle

Le premier pôle reprend la dénomination de département Asset Management. Il est placé sous la direction de Bruno Férolles, qui rejoint la BCV fort d’une grande expérience acquise à Vaudoise Assurances. L’entité rassemble des secteurs déjà bien établis, axés sur les activités de développement commercial, de suivi et de conseil à la clientèle, auxquels viennent s’ajouter les activités de gestion liées à notre gamme de produits portant sur une classe d’actifs (gestion déléguée spécifique). Pour mémoire, cette gamme couvre, à l’aide de différents styles de gestion – fonds de placement, mandats, etc. –, les actions, les obligations, l’immobilier suisse indirect, les investissements alternatifs et quantitatifs. Le maintien de l’expertise dans le giron du département AM permet de conserver la proximité des gérants avec la clientèle des institutionnels et les retours du marché.

Un pôle opérations

Le second pôle prend l’appellation de département Opérations Asset Management. La responsabilité de sa conduite est confiée à Alexandre Zannoni, promu à l’interne. Le nouveau département intègre deux unités qui faisaient partie du périmètre de l’ancien AM. Il s’agit d’une part du secteur Balanced Portfolios, responsable de l’implémentation des décisions d’investissement dans les mandats et les fonds de placement balancés (gestion déléguée multi-actifs). Et d’autre part du secteur Investment Risk & Performance qui exerce la surveillance des risques d'investissement ainsi que le suivi et l'analyse des performances. Le département abritera par ailleurs le nouveau secteur Investment Support, en charge du futur outil de gestion de portefeuille (Portfolio Management System ou PMS).

Ces évolutions répondent aux défis de l’implémentation d’une gestion qui doit faire face à des exigences de plus en plus sophistiquées et permettent de décharger les gestionnaires de portefeuilles de nombreuses contraintes opérationnelles pour qu’ils puissent se concentrer davantage sur leur cœur de métier, l’expertise.

Une réponse à l’évolution des caisses de pensions

Cette réorganisation aboutit finalement à une élégante segmentation entre les activités décisionnelles et opérationnelles de la gestion d’actifs. Elle n’est pas pour autant motivée par des considérations esthétiques, mais par l’évolution structurelle de sa clientèle clé, soit celle des institutions de prévoyance. Ce marché connaît un mouvement de consolidation ininterrompu qui se traduit par une forte diminution du nombre d’acteurs et, parallèlement, par une hausse significative du montant moyen de leur bilan. Les caisses de pensions, pourvues d’une force de frappe plus importante, se professionnalisent, elles s’entourent d’expertes et d’experts, et gèrent parfois une partie de leurs avoirs en interne. Ces changements ont de fortes implications sur la gestion d’actifs.

Évolution des attentes de la clientèle

Historiquement, les caisses de pensions sollicitaient prioritairement l’AM pour la mise en place de mandats ou pour l’achat de produits balancés répondant à un éventail de profils rendement-risque relativement limités. Aujourd’hui, elles viennent avec leur propre grille d’allocation d’actifs, leurs propres indices de référence, leur propre mesure du risque, ou avec d’autres exigences, notamment en matière d’investissement socialement responsable. Autre tendance de fond, la clientèle est de plus en plus demandeuse de solutions d’investissement de niche.

L’offre de la BCV doit ainsi s’étendre en aval et en amont de la gestion de portefeuille avec des services à la fois plus automatisés et plus personnalisés. Ces évolutions entraînent davantage de complexité dans la gestion des portefeuilles et une sollicitation accrue des managers d'une importante gamme de produits personnalisée BCV (lire l’interview d’Alexandre Zannoni ci-dessous). Il est à noter que les mêmes compétences servent aussi à répondre aux besoins des clients privés, que ce soit au travers de la gestion des fonds d’allocation d’actifs (FAA) ou de lancement de stratégies dédiées aux offres de conseil Private Banking.

En ordre de bataille pour de nouveaux défis

L’univers de la gestion d’actifs évolue et la Banque doit s’y adapter. Il y a vingt ans, l’AM de la BCV était un Petit Poucet. Il est aujourd’hui un acteur reconnu de la gestion institutionnelle en Suisse. Un changement de dimension qui est perceptible dans la croissance spectaculaire des actifs sous gestion et qui fait honneur aux équipes de l’AM ainsi qu’à son directeur sortant. Avec la création de deux départements permettant de mieux répondre aux exigences de la clientèle, l’activité de gestion d’actifs est en ordre de bataille pour faire fructifier cet héritage et exploiter de nouvelles poches de croissance. En s’appuyant sur les valeurs qui ont fait le succès de l’AM jusqu’ici: la proximité, l’excellence du service, la réactivité et la proactivité.

Un nouveau département axé sur l’excellence opérationnelle

Le nouveau département Opérations Asset Management a vu le jour le 1^er octobre dernier. Il regroupe trois secteurs: Balanced Portfolios (implémentation des mandats balancés), Investment Risk & Performance (gestion des risques d'investissement et analyse de performance) et, en 2023, le secteur Investment Support qui accompagnera la mise en place d’un nouveau logiciel de gestion de portefeuilles pour la gestion d’actifs. Quels sont les principaux défis de ce nouveau département? Entretien avec son directeur, Alexandre Zannoni, collaborateur BCV depuis 1999.

Pourquoi créer un département spécifiquement dédié à l’opérationnel AM?

On peut mettre en avant trois raisons. La première est liée à l’expansion de nos activités dans la gestion d’actifs ces dernières années. En dix ans, les actifs sous gestion à l’AM ont doublé. Notre croissance a été plus forte que celle du marché. Le nombre de mandats, institutionnels et privés, a considérablement augmenté.

Deuxième raison, la gestion d’actifs est devenue plus complexe. Nous connaissons une multiplication des grilles d’allocation d’actifs et des portefeuilles modèles et nous devons respecter des milliers de contraintes spécifiques fixées par notre clientèle. Au respect des exigences contractuelles s’ajoutent des obligations plus strictes en matière de gestion du risque et des attentes accrues dans le domaine de l’investissement socialement responsable (ISR). Ces évolutions amènent une complexité supplémentaire dans la gestion et l’implémentation des décisions alors que, dans le même temps, les effectifs de l’AM sont restés stables.

Enfin, notre réorganisation doit aussi poser les jalons de notre développement. Nos principaux relais de croissance se situent aujourd’hui hors du canton de Vaud et se rapportent à des acteurs institutionnels de plus en plus sophistiqués. Pour gagner leur confiance, il est essentiel de proposer une gestion de grande qualité, mais également de rendre plus efficiente la chaîne de traitement avec des processus structurés selon les standards du marché.

Nos outils actuels ne sont-ils pas à niveau?

Aujourd’hui, nous avons des processus formalisés et robustes. Néanmoins, du point de vue de l’infrastructure, nous avons dû mettre en place des solutions un peu «au coup par coup» pour accompagner les évolutions de la gestion d’actifs et pallier les limitations des outils de la Banque. Si nous voulons continuer de nous développer, nous devons réaliser des économies d’échelle et, par conséquent, mettre en place des outils visant à optimiser la chaîne de traitement des opérations pour gagner en productivité. C’est la raison pour laquelle nous allons débuter l’implémentation d’un nouveau Portfolio Management System (PMS).

Quels avantages apporte ce PMS?

Son grand avantage est que toute la chaîne opérationnelle pour la gestion déléguée (mandats et fonds de placements) va pouvoir être intégrée dans un outil unique, alors qu’aujourd’hui un grand nombre de tâches sont réalisées à travers des applications développées en interne, notamment par nos gérantes et nos gérants. Le nouveau PMS va, par exemple, leur permettre de suivre leur portefeuille au jour le jour avec une meilleure fiabilité. Ils pourront connaître leur position en temps réel, bénéficier d’un meilleur rendu de leur exposition et de leur performance, avoir une vision plus complète sur les risques ou analyser l’évolution de leur allocation en matière d’intégration des critères ESG (environnement, social, gouvernance). Par ailleurs, les contraintes associées à chaque portefeuille pourront être paramétrées dans le PMS de sorte que, lors du passage des ordres, nous aurons l’assurance de respecter l’ensemble des exigences contractuelles et des limites de placement fixées tant par la clientèle que par la Banque.

Quelles sont les conséquences pour les équipes?

L’intégration du nouveau PMS s’accompagnera d’une augmentation de nos effectifs à travers la création du nouveau secteur Investment Support. Cette unité veillera au bon fonctionnement du nouveau système. Elle sera aussi en charge de l’intégration et du paramétrage des portefeuilles dans le système. Elle assurera par ailleurs la tenue de positions en prenant à son compte le travail de réconciliation en cas de divergences. Elle permettra ainsi à nos gérantes et gérants de portefeuilles de de se concentrer davantage sur les activités de gestion et la prise de décision.

Cette évolution est également très importante pour notre équipe en charge de l’implémentation dans les mandats et les fonds balancés (secteur Balanced Portfolios). Ce secteur, composé de seulement neuf personnes, doit traduire de façon rapide et efficiente les décisions de la Politique d’investissement dans plus d’un millier de mandats et de fonds de placement multi-actifs en tenant compte de plus de 20 000 contraintes. La simplification dans l’implémentation induite par l’arrivée du nouveau PMS va réduire le risque d’erreurs opérationnelles.

Le département hérite aussi de la gestion des risques. Pourquoi?

La gestion des risques d’investissement s’est fortement professionnalisée et a pris une importance centrale dans la gestion d’actifs. Les expertes et experts du risque sont les partenaires de confiance des gestionnaires. Ils les poussent à l’excellence et les challengent sur leur positionnement et leur prise de risque. Il est néanmoins crucial qu’il y ait une séparation organisationnelle pour assurer l’indépendance de chaque activité, éviter de potentiels conflits d’intérêt et ne pas laisser prise au soupçon d’une gestion du risque alibi. C’est ce qui est fait en rattachant ce secteur au département Opérations Asset Management.

La solution retenue assure l’indépendance de la gestion du risque, avec une chaîne hiérarchique séparée de l’Asset Management. De plus, le secteur Investment Risk and Performance couvre des activités de support telles que l’analyse de performance et le reporting et est impliquée dans la mise en œuvre de rapports de durabilité et la prise en compte des risques ESG.

Pourquoi avez-vous accepté de relever ce défi?

Cela fait plus de vingt ans que je travaille à la BCV dans le domaine de l’Asset Management. Durant cette période, j’ai acquis une connaissance approfondie des processus et de leur mise en place.

En raison des évolutions de notre industrie, le rôle de responsable du secteur Investment Management a profondément évolué. Mon activité s’est concentrée sur la structuration des processus, l’intégration d’un système de contrôle robuste, le développement de l’ISR et des projets informatiques, en particulier du PMS. Ce nouveau poste représente donc une évolution naturelle, qui me permet de me focaliser encore davantage sur ces questions qui vont encore nous occuper durant les prochaines années.

Bruno Férolles: un ancien client de l’AM pour diriger l’AM

Chablaisien de la rive gauche du Rhône, hockeyeur et ex-directeur des investissements de Vaudoise Assurances, Bruno Férolles dirige depuis le 1^er octobre le nouveau département AM de la BCV. Il évoque les motivations qui l’ont conduit à briguer cette fonction, les atouts de la Banque en matière de gestion d’actifs et les défis à relever. Entretien.

Bruno Férolles, qui êtes-vous?

J’ai 46 ans. Je suis marié depuis 2005 à une actuaire, originaire, comme moi, de Monthey. Nous sommes parents de deux garçons de 9 et 14 ans et habitons dans le canton de Vaud. J’ai une grande passion hors de mon travail: le hockey sur glace. J’ai suivi mes classes juniors au HC Martigny et pratique toujours ce sport en amateur dans la ligue lausannoise de hockey.

Professionnellement, après des études HEC à l’Université de Lausanne, j’ai rejoint la Banque Privée Edmond de Rothschild au début des années 2000. Je gérais des fonds de hedge funds à l’âge d’or de cette classe d’actifs. Puis, est arrivée la crise financière de 2008, qui a marqué un avant et un après pour cette industrie. Et pour moi également. Cette crise a, en effet, été le déclencheur d’une réflexion sur mon avenir professionnel. Je me suis dit que je devais élargir mon horizon et devenir plus généraliste. J’ai alors rejoint Vaudoise Assurances où j’ai eu la chance de diriger une équipe en tant que responsable des investissements.

Qu’est-ce qui vous a convaincu de rejoindre la BCV?

Première raison: l’opportunité unique de reprendre un tel poste en Suisse romande. Dans notre région, il n’y a pas d’institut équivalent où sont réunis, sur un même étage, tous les métiers de l’Asset Management.

Deuxième raison: la qualité des équipes en place. En tant que responsable des investissements à Vaudoise Assurances, j’étais client de l’AM de la BCV. J’ai donc pu mesurer le professionnalisme et la qualité de service offerte par la BCV dans la gestion d’actifs.

Troisième raison: le siège décisionnel à Lausanne. Je crois foncièrement aux valeurs de proximité. Avoir accès à la direction générale sur son lieu de travail me paraît un avantage indéniable. J’ai besoin de pouvoir interagir avec les décideurs. C’est déjà ce qui m’avait attiré chez Vaudoise Assurances.

Quatrième raison: je suis attiré par la culture d’entreprise, faite de proximité géographique et relationnelle, de la BCV qui me convient très bien.

Quels sont les défis de l’AM aujourd’hui?

J’en vois principalement deux. Pour un acteur de notre taille, le premier défi, c’est la concurrence, notamment sur les marges, car nous évoluons dans une industrie de volumes. Du coup, il faut que nous continuions à offrir une gamme de produits attractifs et que nous innovions. Pour atteindre cet objectif, il faut que nous puissions attirer et garder les talents, car ce sont bien des humains qui font notre industrie, qui gèrent les produits et les promeuvent, et qui sont à l’origine de notre succès.

L’autre défi majeur qui me saute aux yeux, c’est l’investissement socialement responsable (ISR). J’ai la conviction que la BCV a parfaitement appréhendé cet enjeu clé, notamment en nouant un partenariat stratégique avec Ethos et en établissant une politique RSE (responsabilité sociale d’entreprise) crédible. L’ISR est un nouveau standard de marché. Il n’y aura pas de retour en arrière. Tout le défi consistera à adapter, à la bonne vitesse, notre offre aux attentes, hétérogènes et évolutives, de notre clientèle dans ce domaine. Nous devons être rapides et nous adapter au marché.

Pouvez-vous nous décrire les différents métiers de votre département?

Bien volontiers. Commençons par le «Conseil et suivi global». Ce secteur, sous la conduite de Philippe Maeder, a pour mission de consolider nos parts de marché et de développer la relation avec la clientèle existante. Il faut suivre la clientèle, le conseiller ou la conseillère répondant à ses demandes et lui faisant une revue de performance… L’objectif est aussi de faire évoluer la relation vers d’autres produits de notre gamme, vers une offre de gestion complémentaire ou en faisant du «cross selling», car les caisses de pensions ont des besoins multiples auxquels peuvent répondre d’autres entités de notre banque.

Consolider et développer notre portefeuille clientèle est un métier, acquérir de nouvelles parts de marché en est un autre. Ce rôle est tenu par le secteur «Promotion et acquisition» pour lequel nous cherchons un nouveau responsable mais aussi un nouveau responsable pour la Suisse allemande. La mission de cette entité est de faire connaître notre marque, nos compétences et d’acquérir de nouvelles clientes et de nouveaux clients. Dans le canton de Vaud, nous avons une part de marché importante. Nous avons, en revanche, une marge de progression significative à Genève et dans les grands pôles urbains de Suisse alémanique, à Berne, Bâle et Zurich. Ce sont probablement là nos principaux relais de croissance pour les années à venir.

À côté de ces deux métiers de conseil, il faut aussi mettre en évidence le travail réalisé par notre équipe du «Product Management», dirigée par Marc Aellen. Ce secteur est en charge de la veille concurrentielle, de la veille réglementaire et il est le garant des processus, notamment celui afférent au lancement ou la fermeture de nos véhicules de placement. Il fait également le lien entre Gérifonds et la Banque dépositaire, lien sans lequel nous ne pourrions simplement pas lancer nos produits.

Enfin, je me réjouis d’abriter dans le département nos activités de gestion de produits spécifiques, cœur de l’activité de l’AM regroupant les métiers des actions (Eric Chassot), des obligations (Agim Xhaja), de l’immobilier (Philippe Gabella), de la gestion alternative quantitative (Patrick Dugué) et de la gestion quantitative discrétionnaire (Miguel Tiedra) sous la responsabilité de Fabio Alessandrini. Grâce à l’expertise de nos trente gestionnaires de portefeuilles, nous couvrons à peu près toutes les classes d’actifs et sommes capables de mettre en place un très grand nombre de stratégies pour nous adapter aux évolutions du marché.

L’offre de produits est-elle bien adaptée?

Notre offre de produits est bien adaptée, mais elle devra évoluer. À nous d’adresser les bons produits aux bonnes cibles et ce, après avoir analysé les tendances, les demandes, les attentes du marché et après avoir fixé nos priorités. Une revue stratégique de notre offre de produits est en cours et sera présentée à la Direction générale.